任正非的商业思想，既有观察世界、不断实践的人性感悟，也有横贯东西方的科学和哲学洞察，是众多企业家学习的榜样。

  01、不舍得拿出地盘来的人不是战略家，你们要去看看《南征北战》这一部优秀的电影，不要在乎一城一池的得失，我们要的是整个世界。

  03、在战略关键机会点上，生存危机点上，我们大家可以不惜代价投入，‍‍但在非战略机会点上不能乱花钱。

  04、有所为而有所不为，不能在世界战略领先的产品，我认为就应该退出生命周期。

  05、应该成立一个战略研究部，专门研究战略性的前瞻需求，而且实施预研究，就像身边的参谋团一样，不看眼前。

  06、华为战略不能由少数人来决定，不能由少数人来设计未来，也不因少数人的批判而改变方向。而应该是由几千、几万名专家的对撞，来研究未来的方向和走向未来的路径。

  07、对于ICT业务，我希望要做强，而不是做大，所以“喇叭口”不要张得太大，避免攻击力被削弱。

  选择机会的时候，只有市场规模大，技术上又足够难，才能建立起门槛。没有门槛我们就在红海中挣扎。

  08、产业的生命周期会慢慢的短，门槛会慢慢的高，这对我们可能是好事，后面的人刚追赶上来，它们就已经被淘汰了。

  我们不踩利益集团的脚，商业生态环境会有改进，我们也有更多的议价权，我相信这方面我们也会增加一些利润。

  13、华为不是上市公司，不受长期资金市场的约束和绑架，我们大家可以为理想和目标“傻投入”。

  所以我们大家可以拒绝短视和机会主义，我们只抓战略机遇，非战略机会或短期捞钱机会能放弃，这是资本和股东做不到的，只有理想主义者能做到到。

  14、华为的“傻”，还体现为不为短期挣钱机会所左右，不急功近利，不为单一规模成长所动，敢于放弃非战略性机会，敢赌未来。

  敢赌就是战略眼光，就是聚焦于大的战略机会，看准了，就集中配置资源压强在关键成功要素上。

  15、主官和普通员工的考核比重应该不一样，高级主官可能70%是战略贡献、30%是当前结果。

  16、我们要讲清楚作战的战略方针，要讲过河的“船”和“桥”，不能“口号治企”。

  领袖要有架构性思维，领袖的责任是讲明方向、察觉缺陷。比如，部门成长架构是什么，业务成长的架构是什么？哪些事是你一定要做好，做到什么程度？

  你们要看看电视剧《历史转折中的》，就是在关键历史时刻的几个讲话，国家战略就转过来了。

  领袖要结构性地思考问题，能看见主要矛盾的主要方面，扑上去用“刀子”去，就能抢占市场。

  华为的生存本身是靠实现用户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的。

  19、企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。

  并非有需求就是客户，有需求但是不付钱，怎么能叫客户呢？付款买需要的东西，还能赚到钱，这才叫客户；付多钱买东西的叫优质客户。

  我们对客户的认识要做适当改变。世界那么大，咱们不可以什么市场都做，如果为了服务几个低价值客户，把优质客户的价格都拉下来了，那就不值得了。

  21、聚焦价值市场价值客户，‍‍把主要力量用于正态分布曲线中间的一段，一部分国家‍‍我们在市场上就彻底放弃了。

  不能为客户创造价值的人为多余的人，不管他多么辛苦，也许他花在内部公关上的力气也非常大的，但他还是要被精简的。

  因为财在客户的口袋里，如果你强制性拿过来是犯罪，这叫“抢劫”；你偷偷拿过来也是犯罪，叫“小偷”；客户心甘情愿地把财富给你，唯有你给他创造价值，双方等价交换。

  25、通过帮助价值客户商业成功的过程中，增加了客户对我们的“粘性”，而决不“敲诈”对我们粘性很大的客户，这对全公司是一个考验。

  26、我们是能力有限的公司，只能重点选择对我们有价值的客户为战略伙伴，重点实现用户一部分有价值的需求，不能算是不谦虚。

  业软交不出利润的缘由是为了满足客户太多需求，什么都做，最后做不出存在竞争力的主力产品来。

  所以我们的经营模式要转变。战略伙伴选择有系统性，也有区域性，不可能全部客户都是战略合作伙伴。

  30、我们要利用系统工程的思想，把公司内的“围墙”炸开，摧毁各种“土围子”，打开思想的禁锢，形成开放的思维，慢慢消化吸收，不间断地积累组织的能力，更好的面向未来。

  31、集中少数人搞系统工程来解决一个问题是毫无意义的，只有千万人的思想都走向系统工程，有系统工程的概念，才能真正的发挥价值。

  我们公司的每个人都要学会建模，复盘-建模、再复盘-建模，做完一件事，要总结哪些做得好，哪些做得不好，建立一个初步的模型；然后用这个模型去做第二件事，有偏差再回来复盘修正，反复复盘，就建成一个小小的模型。

  我们几个团队打通，几个模型在一起再次碰撞，用理论来指导实践。模型变大、变系统，减少不必要的能耗就提升了竞争力。

  32、总干部部以及各级干部管理的所有一切工作要对准目标，这个目标就是贡献。

  33、坚持贡献面前人人平等，为价值评价的基础，可以绝对考核，也可以相对考核；当然，对贡献的注释，可以讨论细化与PK。

  一是，坚持以责任结果为导向，“产粮食”的结果是可以计算出来的，占比多少，例如70%；

  二是，强调战略贡献，“增加土地肥力”是评议出来的，占比多少可以探索，例如30%，这一部分我们目前还做得不好；

  但是这个主官可能是优秀的，就先边缘化到战略预备队中去，重新接受挑选，剃了头去冲锋，证明他还是一条好汉，再组建队伍去冲锋作战。

  36、强调团队贡献，个人绩效可以绝对考核，在结果中，不要过多强调个人贡献，就讲你对团队的贡献，最重要是整个团队在进步。

  就像“全营一杆枪”一样，团队内可采用绝对考核方式，让他们的项目经理去分配。

  我们要允许一部分部门和岗位实行绝对考核，激发活力，加强团队协作；相对考核主要考核干部。

  对确定性业务的考核是管理效率和质量，对不确定性的业务授权来处理，代表处有很多不确定性的工作，我们已授权代表来处理，管理方法是以利润为中心。

  38、为简化管理、聚焦关键经营结果，试点代表处的组织绩效目标聚焦在：多产粮食、增加土壤肥力、内外合规三个方面。

  40、考核要跟自己比较，选拔英雄，就是“矮个中拔大个”，不要和其他区域比。

  41、我们要敢于拉开分配差距，破格提拔贡献者，优秀员工要多拿钱、快速提拔。

  选出几个优秀人员来树立标杆，大家看到了榜样，就会开始争着上战场冲锋，去超越标杆，这样队伍的士气才能起来。

  42、绩效考核要考虑应用场景，调整艰苦国家考核基线，让考核更趋于合理；付出同样的劳动，应该获得同样的收获。

  艰苦区域获得同样业绩，付出要高于发达地区，这就是我们调整考核基线的原因。

  绩效管理是公司干部管理优化、业务变革的实现形式与支撑保障，对责任结果与绩效的理解，要从更宽泛、更长远来看问题。

  现在考核指标已经改革，未来还会不断减少过程考核的指标，结果比过程更重要。

  只有那些在实际在做的工作中已经取得了突出绩效，且绩效考核横向排名前 25% 的员工，才能进入干部选拔流程；

  我们强调使用一个干部时，不要考虑他的标记，不能按他的知识来使用，我们一定要要按如承担相应的责任、他的能力、他的贡献等素质来考核干部，不是形而上学，唯学历。

  但是员工也不能以功臣自居，然后“藏”在某个职级当“南郭先生”，为啥不可以回家去看书呢？学好了再回来应聘。

  在循环考核、考试中区别使用，以及合理淘汰。专业技术人员主要作好自己的本职工作，对过程负责，不对结果负责，准确、及时、认真的服务，实行绝对考核，不进行相对考核，不实行末位淘汰。

  我们对干部不求全责备，可以提拔起来再要求他改正自己不足的地方，不要总是提拔乖孩子上来。

  我们现在就要通过这3～5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉，要下决心换一批血。不然5年以后，我们要去争夺世界战争的制高点时，干部还是稀稀拉拉的样子，那么现在留下那些干部有什么用？

  精简的对象也可以是高级干部，高级干部有什么不可以淘汰的？平庸、惰怠和落后的高管淘汰了，下面优秀基层员工就可以升上来成为高级干部，淘汰一个落后的高管可以支撑好几个优秀员工的激励。

  机关人员到一线打赢了，可以拿奖金，但不能涨级，涨级机会主要留给在一线作战的基层人员，若一线存在空额，再填补上去。

  我们要多学习业界的好做法。美军有军官管理的新陈代谢管理机制，一个作战军官在一个岗位到了一定年限，若没有晋升上去，也无法适应其他岗位，就只有退出，这些都可以借鉴并结合公司实际来思考。

  干部一旦不胜任就转专业岗，现状我们正真看到干部不合格转岗后没有约束，很多时候没有按实际岗位去调整职级与薪酬，也没有人监督其是否真正从事专业实际在做的工作，是否去获取专业认证，甚至会出现在专业认证时的放水现象，这样一些问题都在冲淡公司队伍对专业精深的要求与导向，会对整个队伍在追求专业能力提升更好打胜仗造成冲击和影响。

  “考试+考核”是美国军队的训练方法，考试考得好，才有机会上战场；考核考得好，才会有职级的进步，否则就会被淘汰。

  比如我们强调专家垂直循环机制，专家不能在一个岗位呆很久，要到前线作战去循环。

  “石头”一翻开，压在下面的“草”就长高了，大家都看见了，这样年轻人就不会被埋没在“石头”底下。

  垂直循环下去不一定降薪，工作组没有级别，他可以比行政部门的级别高，他可以是“尉官”“校官”“少将”“上将”……保持他的循环，直到有合适岗位。

  仅具备准确的理解力，适合在机关做干部；具备正确执行力，可以做个部门的副职；

  你们被评为了金牌员工，但不要背上金牌员工的“包袱”，回家把金牌交给家人挂起来，自己忘了，继续往前奋斗。66、

  71、我们肯定要坚持IPD、ISC的流程化组织建设，活学活用好，坚决按流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，这就是我们说的微观的商业模型。

  别人说我很了不起，其实只有我自己明白自己，我并不懂技术，也不懂管理及财务，我的优点是善于反省、反思，像一块海绵，善于将别人的优点、长处吸收进来，转化成为自己的思想、逻辑、语言与行为。

  我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改善措施来，和风细雨式最好。

  只有不要脸的人，才会成为成功的人。要脱胎换骨成为线、我的性格是善于妥协、善于投降，而不是善于斗争的人。

  但是，实现目标过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下？85、

  在管理过程中，管理者在看待一个方案、一个员工时，不能纯粹地说这个方案可行还是不可行、这个员工优秀还是不优秀。

  如果你认为钱拿少了，就拿着你的理论知识参加“杀猪”的战斗去，收入多少与“杀猪”产生的价值相关。

  “爬喜马拉雅山”的贡献是很大的，下游的“农场”、“牧场”要分一些粮食给“爬雪山”的科学家们，不能让他们在“喜马拉雅山”上饿死。

  每个科学家、专家来华为，就讲你们最擅长那一点，哪怕华为公司所有人听不懂也不要紧，因为它留在人的心中，敲开他的脑瓜，他就不封闭了。如果你们说要接近我们公司的研究，我们感谢，但不是我们最需要的。

  别搞那么复杂的价值观，特别是小公司，不要有太多方法论，认认真真地把豆腐磨好就有人买。

  96、华为从上到下都是大傻瓜，好不好都在使劲干，这个社会阿甘很可爱，不需要太多聪明人，如果满社会都是聪明人，谁来种粮食？

  一个企业的魂如果是企业家，这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。

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